„Der Preis ist nur dann ein Problem, wenn es keinen Wert gibt“

In seinem allerersten europäischen Interview seit seinem Amtsantritt als CEO im November 2023 erzählt Gary Smith FashionNetwork.com von seiner Vision und seinen Ambitionen für The Lycra Company. Neben dem Thema Kosten, Innovation und Nachhaltigkeit erläutert der ehemalige Manager von Polartec und Timberland seine Strategie für den Industriepark der Gruppe, seine Ansichten zu therapeutischen Textilien und die aktuellen Herausforderungen des Denim-Marktes.

FashionNetwork.com: Welchen Platz hat The Lycra Company aufgrund Ihrer Erfahrungen im Textil- und Bekleidungssektor heute in einem Sektor, der durch sich schnell entwickelnde Materialien gekennzeichnet ist?

Gary Smith: Insgesamt ist der Beitritt zur Lycra Company aus vielen Gründen eine spannende Gelegenheit. Es handelt sich um eine führende Gruppe in ihrer Branche, die seit 66 Jahren besteht und nie aufgehört hat, Innovationen zu entwickeln. Es ist nicht mehr nur der Hersteller von Spandex, sondern eines riesigen Angebots an Fasern und Materialien. Und wir verfeinern auch weiterhin Spandex, was es vorgelagerten Herstellern in der Branche und nachgelagerten Marken ermöglicht, differenzierte Produkte anzubieten. Ich bin mit der Welt der Inhaltsstoffe für die Industrie bestens vertraut, und es sind die Inhaltsstoffe, die den Marken Türen öffnen, in Bezug auf Leistung, Hygiene, Komfort …

FNW: Sie haben Ihr Amt zu einer Zeit angetreten, in der Hersteller und Marken mehr denn je mit Kosten- und Preisproblemen konfrontiert sind. Wie wirkt sich diese Situation auf Ihr Unternehmen aus?

GS: Erstens ist der Preis nur dann ein Problem, wenn es keinen Wert gibt. Als Partner von Marken und Spinnern geht es darum zu wissen, welchen Mehrwert wir ihnen bieten können. Wäre dieser Wert rein fungibel, was uns zu einem Konsumgut machen würde, dann wäre der Preis die einzige Wettbewerbsgrundlage. Aber das sind wir nicht, auch wenn wir eigentlich Konsumgüter in unserem Angebot haben. Mindestens die Hälfte der von uns angebotenen Produkte sind äußerst differenzierende Angebote, die nur bei Lycra Company zu finden sind. Und selbst die andere Hälfte unserer Produkte, die Alternativen zu dem bieten, was unsere Mitbewerber verkaufen – Sie müssen immer Respekt vor Ihren Mitbewerbern haben –, bieten Differenzierung in Bezug auf Konsistenz, Qualität, Zuverlässigkeit … oder manchmal die Nähe zur Produktion, weil wir im Allgemeinen Wir produzieren direkt in dem Gebiet, in dem unsere Kunden tätig sind.

Anschließend bieten wir ein echtes Wertversprechen, das die von uns in der Vergangenheit berechneten Premiumpreise rechtfertigt. Wir tragen nur einen kleinen Teil der Kosten für die Herstellung des Endprodukts bei. Solange wir den Wert, den wir den Produkten verleihen, rechtfertigen können, können wir meines Erachtens unsere Preise beibehalten. Was unsere Positionierung angeht, bin ich ganz gelassen.

FNW: Wie wirkt sich der Eigentümerwechsel von The Lycra Company auf das aus?Organisation und Strategie der Gruppe?

GS: Die Shandong Ruyi Group hatte eine Vision und hatte große Modehäuser übernommen, in der Hoffnung, eine Art chinesisches LVMH zu werden. Ihre Gläubiger haben das Unternehmen nun in Besitz genommen. Und meine Zusammenarbeit mit ihnen zeigt, dass sie keine natürlichen langfristigen Eigentümer sind. Sie sind Investoren, keine Kapitalinhaber. Aber ihnen liegen die Interessen der Lycra Company am Herzen, denn nur so können sie ihre Investition amortisieren. Meiner Meinung nach erweisen sie sich als hervorragende Administratoren, mit denen ich eine sehr gute Arbeitsbeziehung habe. Und eine meiner Aufgaben besteht darin, unser Geschäft von der Kapitalstruktur dahinter zu isolieren.

FNW: Welchen Platz hat nachhaltige Entwicklung heute in Ihrer Strategie?

GS: Es sind zwei Punkte hervorzuheben. Erstens ist es wichtig, dass das Unternehmen das Richtige tut, unabhängig von der Lieferkette oder den Verpflichtungen der Staaten. Für uns ist es wichtig, beruflich gute Bürger zu sein, unabhängig von Wettbewerbs- oder Gesetzeszwängen.

Der zweite Punkt ist, dass Mode, insbesondere in Europa, zum Inbegriff der negativen Auswirkungen des Konsums geworden ist. Da wir in diesem Sektor tätig sind, stehen wir in der Pflicht, zu handeln. Aber ich erinnere mich gerne daran, dass wir damit begonnen haben, bevor es „in Mode“ kam, und nicht, um Produkte auf den Markt zu bringen, die uns eine Berichterstattung in der Presse verdienen würden. Nach sechs Monaten im Amt kann ich mit Zuversicht sagen, dass Ethik und Deontologie in unserer Organisation schon seit langem präsent sind. Dies spiegelt sich in unserem ständigen Wunsch wider, unser Angebot zu erneuern und zu verbessern.

Beim Thema Recycling sind wir beispielsweise seit jeher vorne mit dabei, auch wenn dadurch unser eigenes Angebot kannibalisiert wird. Wir haben Spandex erfunden, aber auch T400, eine recycelbare Polyester-Alternative zu Spandex. Und jetzt habe ich ein Projekt mit einem ähnlichen Ansatz für Nylon neu gestartet.

FNW: Welche Prioritäten setzen Sie heute im Hinblick auf den Industriepark? Neue Websites erstellen? Bestehendes modernisieren und erweitern?

GS: Wir haben gerade die Erweiterung unseres Parks in China offiziell bekannt gegeben, da hier ein großer Teil der Bekleidungsindustrie konzentriert ist und wir verhältnismäßig unterrepräsentiert sind. In Yinchuan, nicht weit von der mongolischen Grenze, nehmen wir ein Projekt wieder auf, das von jemand anderem gestartet und dann eingestellt wurde. Wir werden es durch ein Joint Venture fertigstellen. Dies wird es uns ermöglichen, unsere weniger technische Produktion an diesen Standort zu verlagern, sodass wir die komplexere Produktion in unseren bestehenden Fabriken ausbauen können. Denn es ist immer eine Herausforderung, einfache Produktionen und hochmoderne Produktionen zu kombinieren. Und angesichts der starken lokalen Nachfrage ist es wichtig, unsere Kapazität zu erhöhen.

Und wenn es um Modernisierung geht, ist es wichtig, in unserem gesamten Produktionsnetzwerk auf dem neuesten Stand zu bleiben, um unsere Investitionen sowie unsere Strategie und Flexibilität zu schützen. Für unsere Produktion in Europa planen wir die Umstellung von Kohle- auf Gasstrom. Und wir wollen zu „Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen“ werden, die die Gebiete, in denen wir ansässig sind, mit Energie versorgen.

Partnerschaft mit Webern

FNW: Sie sind gerade eine Partnerschaft mit Dairen eingegangen, die die im Jahr 2022 mit Qore begonnene Partnerschaft ergänzt. Können wir von der Lycra Company eine Vervielfachung strategischer Partnerschaften erwarten?

GS: Stets. Dairen ist im Wesentlichen eine Erweiterung der Vereinbarung mit Qore, die sich um die Lieferung von BDO (Butandiol, Anm. d. Red.) dreht, einem Material, das Dairen in PTMG (Polytetramethylenetherglykol) umwandeln wird, um Spandex herzustellen. In den kommenden Monaten werden wir dann von der Pilot- zur Großserienproduktion übergehen.

Diversität braucht es in Teams, im Netzwerk. Wenn Sie eine „Inselmentalität“ haben, werden Sie selten die besten Ergebnisse erzielen. Es gibt viele tolle Leute da draußen, mit denen wir zusammenarbeiten können. In unserer Polyester- und Nylonindustrie ist es beispielsweise eines meiner Ziele, Hersteller zu finden, die in diesem Bereich Innovationen hervorbringen können. Bei Polyester haben wir sehr gute Marken, Thermolite und Coolmax, aber die Fähigkeit, Innovationen bei der Faser selbst vorzunehmen, ist schwierig. Wir sind keine Stoffhersteller und ich denke, wir werden von einer engeren Zusammenarbeit mit Webern profitieren, die auf Innovation bedacht sind.

FNW: Auf welche Märkte sollte das Unternehmen Ihrer Meinung nach seine Anstrengungen zum Ausbau seiner Positionen konzentrieren?

GS: Eine Sache, die mir heute wichtig erscheint, ist die Erweiterung unserer Fähigkeit, das, was ich unsere therapeutischen Fähigkeiten nennen würde, in den medizinischen Bereich zu bringen. Vor einigen Jahren gab es einen „Hype“ um Wearable Technologies (in Kleidung oder Accessoires integrierte tragbare Technologien, Anm. d. Red.). Sie haben ihren Tag gehabt. Heutzutage ist vieles möglich, insbesondere mit Materialien, die in direktem Kontakt mit der Haut stehen, sei es nach Operationen, zur Kompressionstherapie, bei Gefäßproblemen, bei Hauterkrankungen … Situationen, in denen Fasern therapeutische Hilfe leisten können . Wir haben in Europa ein Geschäft mit medizinischen Strümpfen und Strumpfhosen und ich denke, wir könnten es auf andere Kategorien und auf eine andere Ebene ausweiten.

FNW: Und was Kleidung betrifft: Planen Sie, Ihre Strategien in den Bereichen Dessous, Sportbekleidung, Denim … zu intensivieren?

GS: Es gibt keinen Bereich, der dringender ist als die anderen, jeder hat seine eigenen Herausforderungen und Chancen. Denim zum Beispiel. Unterkörperbekleidung reagiert immer empfindlicher auf wirtschaftliche Höhen und Tiefen. Wenn die Kaufkraft der Menschen durch Inflation oder geopolitische Unsicherheit eingeschränkt ist, hören sie auf, Kleidung zu kaufen. Und wenn sie kaufen, dann eher für den Oberkörper.

Denim steht heute vor dieser Herausforderung. Und noch etwas anderes: Es gibt ein Comeback der Baggy-Jeans. Es ist also das schlanke Format gegenüber dem Baggie, das starre gegenüber dem elastischen. Für uns, die wir meist körpernah arbeiten, funktioniert beides nicht. Und es gibt noch mehr unkontrollierbare Parameter, wie zum Beispiel das Erdbeben in der Türkei, das die wichtige Denim-Produktion des Landes zerstört. Was ist dann zu tun? Nun, zum Beispiel haben wir bei Kingpins Amsterdam unsere FitSense-Technologie eingeführt, die sich weniger auf den Dehnungseffekt als vielmehr auf die Unterstützung in bestimmten Bereichen des Produkts konzentriert. Und ich muss sagen, dass wir auf diesen Ansatz hervorragende Reaktionen erhalten haben.

FNW: Wie beurteilen Sie aufgrund Ihrer Erfahrungen mit Marken und deren Lieferanten die Entwicklung der Beziehung zwischen der Lycra Company und den Kundenmarken Lycra, Coolmax oder Thermolite?

GS: Wir haben ein Modell, das wir Push/Pull nennen: Wir verkaufen direkt an Stoffunternehmen, und manchmal wird das Wertversprechen, das wir ihnen machen, sozusagen nicht für den Endverbraucher widergespiegelt oder ist für ihn nicht relevant. Denn die Kapazität, die wir der Fabrik bieten, ermöglicht es ihr, ein qualitativ hochwertiges Material mit Konsistenz und Integrität herzustellen. Und sie sind bereit, dafür zu zahlen, weil es wichtig ist. Aber das alles weiß der Verbraucher in der Regel nicht.

Die „Pull“-Strategie kommt zum Einsatz, wenn wir direkt an Marken verkaufen, denen wir erlauben, die gewünschten Besonderheiten in ihr Produkt einzubringen. Manchmal betonen diese Marken die Verwendung von Lycra, manchmal nicht. Und das ist kein Problem. Wir produzieren das Mehl und die Marken produzieren das Brot. Der Kunde fragt den Bäcker selten, welches Mehl er verwendet. In einer idealen Welt würde ein Kunde, wenn er einem Bäcker ein Kompliment macht, sagen: „Das liegt daran, dass ich Lycra-Mehl verwende.“ Aber eine Zutatenmarke zu sein erfordert Respekt, denn unsere Aufgabe besteht darin, Herstellern dabei zu helfen, bessere Produkte herzustellen. Wir sind nur ein kleiner Teil des Prozesses und es ist wichtig, bescheiden zu bleiben.