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Selbst unter Top-Managern gibt es unterschiedliche Meinungen zum Thema Smart Working. Nicht laut gesagt, denn ein Satz reicht aus, um Tausende von Menschen auf einmal zu verärgern, und Arbeitnehmern gefällt diese Methode: Sie reduziert das sogenannte Pendeln und die Zeit – sowie die Kosten –, die jeden Tag verschwenden, und ermöglicht eine bessere Vereinbarkeit Leben und Arbeiten, Wiederherstellung großer privater Räume dank Flexibilität. Im Vergleich zur Pandemiephase sind die Zahlen zurückgegangen, doch heute gibt es nach Angaben des Mailänder Polytechnischen Observatoriums immer noch 3,5 Millionen Smart Worker, fast siebenmal mehr als vor Covid. Und unter ihnen sind auch Manager wie Gianfranco Chimirri, Chief People Officer von Sace, dem von der Mef kontrollierten Finanzversicherungskonzern unter der Leitung von CEO Alessandra Ricci, in dem rund tausend Wissensarbeiter arbeiten. Beruflich ist der Manager in einem großen multinationalen Konsumgüterunternehmen aufgewachsen, wo der Ansatz gilt: „Der Arbeitsplatz ist nicht der Ort, an dem man sich befindet, sondern das, was man tut und der Wert, den man schafft.“ Das Konzept des Hybrid Leaders ist ein Thema, das jedem in der heutigen Welt klar sein muss, in der die physische Präsenz an einem Ort auch dank neuer Technologien nicht immer lebenswichtig ist. „Wenn überhaupt, ist es wichtig zu verstehen, wo man aufgrund der auszuführenden Tätigkeit arbeiten soll“, sagt Chimirri.
Das Managermodell
Chimirri hat trotz seines jungen Alters von 48 Jahren bereits eine lange Karriere hinter sich. Wir hören ihn am Telefon, während er mit dem Zug nach Rom zurückkehrt, mit einer etwas prekären Verbindung, die uns dazu zwingt, von einem Telefonat zum nächsten zu springen. Er erzählt uns, dass er sein eigenes Modell hat. „Ich versuche, Zeit mit Kollegen im Büro zu verbringen, um Aktivitäten rund um Innovation und Ideenfindung, Diskussionen über Projekte und Entwicklungsgespräche mit Menschen zu unternehmen. Aber auch für alle Initiativen, um nach und vor den Treffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu schaffen. Es ist erwiesen, dass es die ideale Maßnahme ist, 40 % der Zeit im Büro zu verbringen, um das soziale Kapital von Organisationen am Leben zu erhalten.“ Wenn er jedoch das tun muss, was er Fokusaktivitäten nennt, also studieren, lesen und Dokumente schreiben, dann erledigt er sie dort, „wo ich es für am besten halte.“ Zu Hause oder auf Reisen, wo ich die Möglichkeit finde, mich zu konzentrieren. Die Stunden der heutigen Zugfahrt waren ganz der Konzentration gewidmet. Dieses Modell, das er uns erzählt, hat offensichtlich eine Logik, die mit dem Unternehmen zusammenhängt, dessen Personalabteilung er leitet und in dem derzeit mit einem großen Flexibilitätspaket experimentiert wird, das sowohl Smart Working als auch Kurzwochen umfasst. Aber es gibt noch mehr.
Die neue Führung und der Wert der externen Kontamination
Tatsächlich gibt es auch ein Thema der Führung. „Die Logik von 5 Tage im Büro zu verbringen, verstößt gegen eines der Prinzipien zeitgenössischer Führung: Die Führungskraft kann nicht immer im Büro sein, dmuss mit der Außenwelt verbunden sein, mit Kunden, der akademischen Welt, Start-ups, neuen Technologien interagieren, reisen, lernen, sich Ideen und Vorschlägen aussetzen, die außerhalb existieren, um dann die Organisation zu kontaminieren und einen Mehrwert zu schaffen. Extreme funktionieren nie und das Hybridmodell muss ausgewogen sein. Es ist heute kein Wert mehr, fünf Tage im Büro zu arbeiten, genauso wie es keinen Wert mehr hat, immer zu 100 % von zu Hause aus zu arbeiten, auch weil das Wohlbefinden der Menschen beeinträchtigt wird und es zu völliger emotionaler Loslösung kommt mit der Organisation, sodass der Arbeitnehmer das, was er tut, auf aseptische Weise erledigt. Er tut es für sein Unternehmen, aber er könnte es auch für jedes andere tun. Unternehmen sind auch Gemeinschaften, in denen sich Menschen durch gemeinsame Werte identifizieren. Die große Schwierigkeit italienischer Organisationen bestand gerade darin, „nicht eine Generation hybrider Führungskräfte hervorgebracht zu haben, die in der Lage sind, Menschen zu vertrauen und zu delegieren.“ Wenn die Führungskraft nicht hybrid ist und fünf von fünf Tagen im Büro verbringt, wird sie niemals eine hybride Kultur schaffen, weil das Modell, das sie vertritt und von dem sich die Menschen inspirieren lassen, anders ist.“
Work-Life-Balance
Die Vergangenheit besteht aus Modellen, bei denen starre Ein- und Ausstiegszeiten, Einstempeln und Anwesenheit vor Ort vorherrschten. Die Gegenwart biete jedoch vielfältige Arbeitsweisen, bei denen „Menschen ihre Zeit selbstständig gestalten können.“ „Das ist ein unschätzbarer Wert“, sagt Chimirri, Vater zweier Kinder und ehemaliger Triathlon-Athlet. „Jetzt nehme ich nicht mehr an Wettkämpfen teil, aber ich trainiere weiterhin fast jeden Tag, morgens im Morgengrauen, und ich schaffe es, Platz für meine Familie zu schaffen, die Kinder an manchen Tagen zur Schule zu begleiten, mit ihnen zu essen oder auch.“ einfach im Haus präsent sein. Manager arbeiten lange, aber ein Modell wie unseres ermöglicht es ihnen, die Frustration zu vermeiden, bestimmte Dinge, die für ihr Privatleben wichtig sind, nicht tun zu können. Es kommt sicherlich auf den Tag an, aber wenn ich kann, kann ich mich auch eines Nachmittags dazu entschließen, mit meiner Tochter ins Schwimmbad zu gehen und nach dem Abendessen wieder zur Arbeit zu gehen. In einem flexiblen Modell kann dies erreicht werden, um zu vermeiden, dass bei den Menschen Frustration entsteht, weil sie einen wichtigen Moment nicht erleben können.“
Emotionale Loslösung und Saces Weg
„Wir leben in einer Zeit der starken emotionalen Distanzierung zwischen Arbeitnehmern und Unternehmen, mit der Folge, dass es immer schwieriger wird, Menschen zu halten und anzuziehen.“ Oder, noch schlimmer, Sie haben am Ende unmotivierte Menschen, was starke Auswirkungen auf die Produktivität hat. Und dann dürfen wir das Gewicht des demografischen Faktors nicht außer Acht lassen, der dazu führt, dass das Angebot quantitativ immer knapper wird“, sagt der Manager. „Bei Sace haben wir beschlossen, in erster Linie an den grundlegenden Fragen zu arbeiten“, erklärt er. Das erste ist die Suche nach dem Sinn, dem Zweck, denn es ist notwendig, dass die Person erkennt, dass ihr Beitrag direkt zur Vision des Unternehmens beiträgt: Dies wird zunehmend spürbar und ist, insbesondere für die neuen Generationen, nicht verhandelbar.“ Der Zwang von Organisationen zu starren Mustern hat insbesondere in der Zeit nach der Pandemie viele Schwächen gezeigt. „Menschen verlangen von uns Wohlbefinden in einem Rahmen, der Freiheit gibt.“ Stark regulierte und präskriptive Modelle sind mit Misstrauen verbunden. Mit anderen Worten: In traditionellen Modellen vertrauen Manager den Menschen nicht und sagen daher, wann sie reinkommen, wann sie rausgehen und was sie zu tun haben. Das funktioniert nicht mehr. Nachdem wir den Wert und den strategischen Kontext des Unternehmens geklärt hatten, forderten wir unsere Mitarbeiter auf, sich frei und verantwortungsbewusst im Einklang mit den Werten zu bewegen, die selbstverständlich nicht verletzt werden dürfen. In einem Kontext weit verbreiteter Führung. Wir sind alle Führungskräfte, weil wir alle die Fähigkeit haben, Dinge in die Tat umzusetzen: Aus diesem Grund haben wir die Entscheidungsfindung dezentralisiert und die Rolle der obersten Führungskraft verändert.“ Wie? „Die Aufgabe besteht nicht mehr darin, den Menschen zu sagen, wie sie etwas zu tun haben, sondern sie gezielt zu inspirieren, nicht nur ihren Verstand, sondern auch ihre Herzen einzubeziehen, die strategische Richtung vorzugeben und ihnen dann als Coach zur Seite zu stehen.“ „Ein ganz anderes Modell als Kontrolle und Befehl“, sagt der Manager.
