In der mehr als hundertjährigen Geschichte erlebte Molini Lario vor etwas mehr als zehn Jahren seine Wiedergeburt, als Giacomo Bozzi das Amt des Präsidenten übernahm und durch leitendes Management Veränderungen herbeiführte, eine treibende Kraft für Wachstum.
„Als Aktionär war ich viele Jahre lang Mitglied des Verwaltungsrats von Molini Lario, denn mein Großvater Giacomo Valsecchi war einer der Gründer des Unternehmens sowie Generaldirektor und Geschäftsführer von 1919 bis 1959“, sagt Präsident Bozzi. 2011 wurde ich angesichts einer heiklen Situation zum Präsidenten berufen. Molini Lario wurde in der Vergangenheit mit meisterhaftem Stil geführt, während meine Unternehmenskultur eine völlig andere war.“
Giacomo Bozzi war Präsident und CEO der italienischen Niederlassung eines internationalen Konzerns, der viele globale Luxusmarken vereint. Aus dieser Dimension heraus entschied er sich, das historische Mehlproduktionsunternehmen mit heute 35 Mitarbeitern und Hauptsitz in Alzate Brianza zu leiten.
„Ich hatte dreißig Jahre Erfahrung in der Luxusbranche und das hat mir sicherlich dabei geholfen, die erworbenen Managementfähigkeiten, die ich mir angeeignet hatte, in einem anderen Kontext anzuwenden“, fährt Giacomo Bozzi fort, „das war meine Kultur, die sich daher sehr von der unterscheidet.“ gab es damals im Unternehmen. Daraus entstand mein Wunsch, den Geist und die Werte von Molini Lario zu verändern, um das Unternehmen von der Logik eines Eigentümers zu einer Logik des Managements zu machen. Ein Übergang, der einige Jahre gedauert hat, der dann aber meiner Meinung nach vorbehaltlos zu einem hervorragenden Ergebnis geführt hat.“
Eine Reihe weiterer Schritte haben die Gesellschaft nach und nach verändert, wenn auch recht schnell.
Zuerst haben wir uns mit der technologischen Innovation beschäftigt. „Das Unternehmen ist hyperautomatisiert und kann so 85.000 Tonnen Mehl pro Jahr produzieren“, erklärt Giacomo Bozzi. „Die Mengen sind sehr wichtig: Wenn das Produkt schlecht ist, muss viel produziert werden, um einen Umsatz von etwa 50 zu erzielen.“ Millionen mit nur 35 Mitarbeitern.“
Um die Transformation umzusetzen, setzt der neue Präsident zwei Hebel ein: die Aufwertung interner Kompetenzen und die Einführung neuer Persönlichkeiten.
Der erste Schritt bestand darin, interne Personalressourcen zu identifizieren, die die Möglichkeit hatten, sich weiterzuentwickeln, und ihnen die Übernahme einer Rolle zu ermöglichen. Um einen Wandel in der Unternehmenskultur umzusetzen, wurden Schritte unternommen, um den Wert der bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter zu steigern: Personen, die möglicherweise eine untergeordnete Rolle spielten, wurden im Rahmen einer Delegationslogik recht schnell auf ein gutes Maß an Autonomie und Managementfähigkeit gebracht der Verantwortung. Ihnen wurden starke und wichtige Rollen anvertraut.
Darüber hinaus wurden auch neue Fachkräfte eingestellt, die von außen kamen, und auch ihnen wurden durch die Delegation von Verantwortung Rollen mit ausreichender Führungsautonomie zugewiesen.
„Das Ziel besteht darin, die Freude am Arbeiten zu wecken, was sicherlich keine Kleinigkeit ist, in dem Sinne, dass diese größere Autonomie, diese größere Verantwortung eine starke Bindung an das Unternehmen schafft“, erklärt Giacomo Bozzi. „Die Freude am Arbeiten wiederzuentdecken ist etwas, das, Ich glaube, dann bezahlt man nicht nur die Menschen, sondern auch das Unternehmen, denn glückliche Menschen, die gerne arbeiten, geben dem Unternehmen sicherlich viel mehr.»
Die Festlegung der Führungsprofile, die mit der operativen Leitung von Molini Lario betraut werden sollten, begünstigte die Zugehörigkeit zum Comer Gebiet. „Es hätte keinen Sinn gemacht, Leute von großen multinationalen Unternehmen einzubeziehen, wenn es sich stattdessen um ein historisches Unternehmen aus Como handelt, das in einem bestimmten Kontext und in einer bestimmten Dimension lebt“, fügte der Präsident hinzu, „weshalb die Wahl auf hohe Professionalität fiel.“ der eintretenden Personen, sondern auch deren Kohärenz mit einer bestimmten Unternehmenskultur mit präzisen Dimensionen, Verbindungen und Werten. Dies ermöglicht eine allgemeine Harmonie innerhalb des Arbeitsteams.“
